营销数字化标杆案例一:美的集团以数字化重构渠道运营体系

编辑导语:随着数字化与营销结合的越来越紧密,不少企业都探索出了独特的运营体系。虽然我们读过了不少关于数字化营销的文章,但是很多人仍然停留在理论层面,不知该如何实践。在本篇文章中,作者就以美的集团为例,看看美的是如何通过数字化重构渠道运营体系的。

营销数字化标杆案例一:美的集团以数字化重构渠道运营体系

01

美的数字化的价值,就在于完全改变了供应链和分销链体系,打造了一个全新的企业运营架构。可以用一句话概括:数字化重构美的。

数字化对于传统企业的价值是什么?普遍的观点有两条:一是提升效率。把数字化当作原有流程上提升效率的工具;二是决策效率,即数字化决策,可视化决策。

上述观点当然没错。但仍然是穿着数字化的“新鞋”,走着传统的“老路”。从效率着眼,逃脱不了“新鞋老路”。“新鞋老路”没什么不好,相对于“老鞋老路”,“新鞋老路”仍然是进步。

最近观摩了一些传统企业的数字化案例,展示了数字化更强大的力量。通过数字化改变传统业务流程,重构企业架构,致力于新业务模式突破,大开大阖,成就“新鞋新路”。

美的经过数字化全面改造企业,传统营销的痕迹在消失,是传统企业与互联网全面融合的标杆。

02

美的新战略主轴是:科技领先、数智驱动、用户直达、全球突破,“科技领先“与”数智驱动”,这是两类科技。科技领先是产品(服务)科技,数智驱动是企业运营科技。

美的战略主轴的逻辑是:通过“数智驱动”,达成新业务模式“用户直达”,完成“全球突破”的目标。

前一段时间在文章中,我一直强调:零售数字化的目标是“精准、精细“,而营销数字化的目标是营销突破。没有营销突破的数字化可能是一条”豪华的死路”。

美的以数智驱动,获得全球突破,这是数字化的正解。支持美的战略主轴的有两大系统:一是数字化营销系统“美云智数”;二是数字化物流系统”安得智联“,也被称为“一盘货”。两套系统,相得益彰。

营销数字化标杆案例之1:美的集团以数字化重构渠道运营体系

这两套系统经过美的公司的实践验证,打通模式后,已经可以提供第三方服务,向3C产品、快消品领域提供服务。

美的业务的产销与渠道变革可以总结为两套体系:T+3,1+3

  • 产销模式:T+3:数字化供应链。以T为基准点,3天为周期,总共4个阶段,分别是订单、备料、生产、交付,一个循环周期12天。
  • 渠道模式:1+3:1盘货 + 3张网。把线上线下渠道的存库融合为“一盘货”,促进库存的充分共享与快周转;三张网分别为零担干线网(满足订单碎片化运营)、城市仓配网(干仓配一体化运营)、末端送装网(2C,直接入户服务)。

安得智联是一盘货,新业务模式的核心是用户直达。数字化改变信息流、订单流程、资金流相对容易,改变物流很难,安得智联的“一盘货”恰恰通过数字化改变了物流体系。

03

虽然行业不同,中国传统企业都是长链路渠道模式。

其特点:

  • 渠道碎片化:无论代理商和终端,规模小,碎片化;
  • 渠道链很长:通常是:厂家(F)→代理商(B)→零售终端(b )→用户(C)。

因此,中国企业正常的全链路是:F2B2b2C。上述链路还不包括二级商,只有极少数品类极其丰富的行业龙头在中心城市能够做到F2b2C,比如可口可乐。正因为如此,中国渠道模式效率很低,需要庞大的渠道队伍管理、支持渠道正常运营。

平台电商去中间化,正是看到了中国渠道链过长的弊端,击中要害。但中国市场之广阔,以及城市化进程中市场之分散,渠道长链路很难改变。

中国传统渠道的是中国一个重要特征,就是渠道四大职能一体化。中国渠道有四大职能:订单、推广、仓配、资金。除了大众传播的认知职能不经过渠道外,四大职能全部聚集于一个渠道主体。

虽然现在不少快消品行业龙头在剥离代理商职能,但竟然变成厂家直营,品牌商自己成为渠道主体,这是社会分工严重不符。上述渠道模式的弊端是:渠道链长,用户响应时间长;渠道成员规模小,没有规模效应;专业化不足,没有渠道专业化服务的第三方。

如果说平台电商、新零售是再造一个与传统渠道完全不想干的线上直营渠道的话,那么,数字化就是对传统渠道的全面改造。

营销数字化标杆案例之1:美的集团以数字化重构渠道运营体系

渠道改造,美的代理商传统四大渠道职能分别由新主体承担:

  1. 安得智联承担仓配(仓干配)和部分融资职能;
  2. 美云智数承担营销和订单平台职能;
  3. 代理商转型服务商、运营商,承担推广、服务和部分资金功能。

因此,数字化不仅改造品牌商,同时也改造代理商和终端零售店。

04

仓干配一体、送装一体,这是美的新业务模式突破的两个亮点,前提是美的“安得智联”的一盘货模式。

下面是“一盘货”的逻辑图:

营销数字化标杆案例之1:美的集团以数字化重构渠道运营体系

从逻辑图可见有下列变化:

  1. 代理商(B端)已经仓配体系剥离:代理商将聚集其核心职能,成为服务商、运营商;
  2. 仓干配一体:“安得智联”成为“仓干配”服务的第三方;
  3. 用户直达:用户直达,现在已经直达零售终端(b),未来还可能直达用户(C端);
  4. 送装一体:家电送货与安装,传统是两条线,用户体验不好。现在已经能够做到淡季电商购买的送装一体,送装一体可以大大提升用户体验。安得智联全国拥有20万条配送路线,3000+个送装网点,28000+个送装工程师,提供“门到门”的最后一公里配送、安装及其它增值服务。

仓干配一体对美的改变是什么呢?

  1. 代理商聚集主要功能:代理商的价值是服务,但只要有仓配功能,就挤占了代理商大量时间、精力。在代理商运营中,仓配问题是刚性,服务反而是弹性的;
  2. 一线业务员压货的空间没有了:有些家电有季节性(如空调),库存是必要的,但过度压库就走向了反面;
  3. 仓配效率提升了:最能反应仓配效率的是货品装卸次数,传统仓配是6次以上,现在最优是2-3次。

自启动项目变革,美的在全国的仓库从2200多个减少到2020年的138个,仓库数量下降了95%;550多万平的仓库面积减少到了160多万平,仓库面积下降70%。

仓库减少、装卸次数减少,带来直接效果是资金效率大大提升,存货周转天数从51天缩短到35天。“安得智联”的“一盘货”系统能否向其它行业延伸,比如快消品行业,下面就是安得智联给某快消品企业的仓干配一体规划图。

从图可见,“2段到门店”是其核心优势:一段,下线直发,零散集拼;二段,县区直配、门店直配。

这是目前情景下高效的仓干配方案:

营销数字化标杆案例之1:美的集团以数字化重构渠道运营体系

安得智联在每个省都有中心仓、销售仓、代理仓和店仓,全国布局了500万方仓储管理面积,138个配送中心,3000+个送装网点承担最后一公里2B的配送和2C送装一体的业务。

四仓合一后有效地完成了线上线下库存共享,这背后有复杂的商业逻辑做支撑,线上线下的同款同型同价,这样线上线下的融合才能够真正落地。

05

用户导向有一个重要指标,即用户响应速度和响应规模。

渠道长度决定响应速度,零担订货反映响应规模。在用户响应上,渠道既是“通路”,也是“阻路”。渠道环节越多,响应速度越慢。传统营销被称为大生产、大传播、大流通,三者是相互匹配的。

用户响应是渠道的反向过程,全链路是F2B2b2C,那么,用户响应过程就是反向的C2b2B2F。用户响应经过长渠道,响应速度很慢。

美的有一个反应用户响应规模的指标:零担订单占比,“用户直达”从物流方面讲是减少装卸次数,从订单形成角度讲是减少订单渠道环节。

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“美云智数”是全链路数字化(F2B2b2C),其中有两套体系引起我的注意:一是美云销;二是BC一体。这两套体系在没有改变渠道结构的情况下,通过线上跨渠道订单,解决用户响应速度和规模问题。

传统渠道是一个漏斗,厂家的SKU很多,代理商从中选择一批SKU,零售终端再从代理商中选择一批,用户最后选择一台。漏斗的每次滴漏过程,一批SKU消失了。

营销数字化标杆案例之1:美的集团以数字化重构渠道运营体系

上述渠道漏斗,代理商扮演零售终端的代理人,零售终端扮演用户的代言人——这就是传统渠道的逻辑。

渠道SKU的选择过程,也是SKU在渠道减少的过程。渠道代言角色,必定对SKU有舍弃。渠道代言过程,既是揣摩用户需求的过程,也是评估需求规模的过程。因此,渠道选择SKU,自然就淘汰了没有规模的需求。

用户千人千面,用户定制,恰恰就是要发现用户个性化的需求。个性化需求本来就没有规模,没有规模,渠道就淘汰了,即使是平台电商也没有解决个性化需求问题。美云销就是绕过B端,零售终端(b)直接通过系统平台向厂家下单的系统。

这个过程,至少减少了一个渠道漏斗。

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美云销b2F带来的是零担业务,零担业务占比,可以视为规模化到个性化的中间环节。规模化→规模定制→个性定制,数字化的一个重要好处,就是可以跨渠道环节连接,避免出现渠道漏斗现象。

数据显示,美的客户计划订单占比从30%上升到79%;零碎订单平均体积,从35方下降到17.9方。

BC一体化,一店一商城。对于货值高的家电,未来可能是标配。全链路,直到C端的数字化,BC一体必不可少。但是,BC一体的运营,对所有企业都是挑战。

营销数字化标杆案例之1:美的集团以数字化重构渠道运营体系

如果说“一盘货”是分销数字化的话,那么“T+3”则是供应链数字化。

安得智联介绍:“T+3”就是把原来的‘以产定销’变成了‘以销定产’,订单制生产,客户下单打款、锁款,然后工厂才开始生产。以T为基准点,3天为周期,总共4个周期,一个周期收订单,一个周期备料,一个周期生产,然后一个周期物流交付,一个周期循环下来12天,同时各个周期并行。”

“T+3”模式,理论上一个完整周期是12天。美的订单交付周期已经从原来的45天,下降到20天。战略和管理专家施炜老师说,数字化的价值主要在价值链运行上。美的同等能效下,成本更低,背后是供应链效率,数字化起了一定作用,如价值链“T+3”战略。

06

从个案看趋势,从经验看方法论。‍‍‍美的案例,我们看到三个趋势:‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

1. 分销价值链在重组

表现在两方面:

  1. 信息流、订单流、物流、资金流正在从一体走向分离,每一块都将成为一个独立第三方,第三方的效率会更高;
  2. 分销价值链从分段 连接,走向线上跨链路连接。原来分为F2B、B2b、b2C三段,现在可以跨链路,比如b2F的零担订货;比如仓干配一体,绕过B端。

2. 传统代理商将逐步消失

需要规模优势的,比如仓配、资金,将逐步第三方化、外包。代理商要么消失,要么成为轻资产运营,更专业的运营商、服务商。

3. 中间商永在,用户直达是品牌商核心诉求

传统渠道,这是矛盾的诉求,但数字化恰恰能够解决矛盾的诉求。面积庞大C端渠道运营,用户服务,没有中间商的存在,不可想象;但是,信息流、订单、资金流、物流,完全是可以绕过中间商,采取最优路径连接的。

电商解决了线上直达问题,数字化解决了传统渠道的营销与物流直达用户的问题。

本文为电商狗原创文章,运营喵专栏作者。

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